管理者通用技能提升

讲师资历

课程目标

课程大纲

课程大纲：第一项修炼：给你一项工作你如何做-工作管理能力修炼一、管理与领导案例分析：中西方对管理的一些见解1、管理与领导的定义2、管理功能计划、组织、指挥、协调、控制3、PDCA工作管理循环4、公司层级五大管理系统5、组织管理的五个原则二、工作任务的分类管理第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）第二步、把工作任务放入四个象限第三步、应用”猴子法则”走出第三象限案例讨论：猴子法则练习题第四步、进行第二象限工作6、第二象限事务的目标分解与任务描述7、任务清单与日程表三、最重要工作的管理四原则原则一、制定最重要的目标1、对好点子说“不”2、确定你最重要的目标3、目标设定与执行结果的关系4、实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试最棒的几个想法第四步：定义最重要目标案例解析：李明团队如何得出最重要的目标互动环节：制定本单位最重要的目标原则二、关注引领性指标及计划1、最重要目标产出源在哪里？2、滞后性指标和引领性指标3、如何找到引领性指标4、如何跟踪引领性指标的数据案例解析：李明团队的引领性指标跟踪实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试几个最好的注意第四步：定义引领性指标案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标第五步、制定一个合理的计划互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划原则三、建立激励性计分表1、教练型记分表与选手型记分表2、记分表就是一个目标视觉化的过程3、运用计分表第一步：选定主题趋势线速度表柱状图现场图第二步：设计计分表第三步：建立记分表第四步：保持更新案例解析：李明活动团队记分表建立过程原则四、建立规律问责机制1、最重要的目标会议两原则最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。2、最重要的目标会议的内容一．问责：汇报计划完成情况二．回顾记分表：寻找成功和不足三．计划：清除障碍，做出新计划互动环节：李明活动团队例会问责过程第二项修炼：给你一个团队你如何管-团队管理能力修炼一、团队实践的认识1、企业中的常见破坏团队的行为2、团队建设的一些致命伤视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人3、高绩效团队的特征乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚盾解析团队的角色互补4、西点军规关于团队的篇章5、团队与群体的区别6、三种团队模型互动环节：从足球场看高绩效团队的特征二、团队发展阶段与管理风格1、成立期的行为特征及管理团队的启动工作案例分析：请就如下六项启动工作进行排序同化会议上5个关键问题：如何分配任务视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足1. 成立期的工作重点：融入为首！2、动荡期行为特征及管理帮助团队返回正轨动荡阶段的冲突如何处理视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式1.动荡期的工作重点：规范为根3、稳定期团队行为特征及管理团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。团队最初制定的流程指导原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。稳定期的工作重点：文化为魂！4、高产期团队行为特征及管理高产期团队的维护：变革之路！互动环节：1.按照测评表对自已或自已所在的团队进行测评，判断所在团队为那个阶段并提出下一步团队管理的建议2.分析讨论李明在升任实验室经理后，对他的领导风格变化三、团队角色的管理1、团队角色与组织角色2、不同团队角色的管理要点实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者3、团队角色的认知 1.认知自己在团队当中的角色2.认知他人在组织当中的团队角色互动环节：按照测评表对自已的若干行为进行测评，自我评价分析适合担当什么团队角色。四、团队冲突管理1.什么是冲突2.如何看待冲突？3.建设性冲突/有争论才有高论4、破坏性冲突5、冲突的类型6、冲突处理的策略      竞争策略 迁就策略 回避策略 妥协策略 合作策略 互动游戏 双羸的策略互动环节：案例：冲突处理方式的案例判断五、高效的团队激励的方法激励原理员工激励系统掌握员工需求思考题：头脑风暴激励的方法双因素理论期望理论公平理论强化理论归因理论激励的原则六种错误的激励方式12．因人而异的工作激励方式