MTP中高层管理技能提升

MTP中高层管理技能提升

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授课讲师:龙飞

讲师资历

培训时长 2天
授课对象 中高层管理
授课方式 内训

课程目标

课程收益: 区分作为管理者角色、职责的转变,以及对于能力要求的不同 识别常见的管理者认知错位,了解如何改进 陈述管理者在四个不同角度(上级、团队、下属、跨部门)上的角色职责,及如何做好的关键点 遵循目标绩效管理的标准流程,模拟相关工具的运用 基于员工辅导7步骤,高效辅导员工并确保落地 由内而外激发员工动力和潜能

课程大纲

课程大纲 第一讲:明确管理者角色认知与定位,完成角色转换 一、管理者角色认知的重要性:角色认知影响管理者的行为 案例讨论:蔡经理的烦恼 二、管理者角色转换面临的挑战 1.角色转换困难的四个原因 视频观摩:小品《主角与配角》 2.管理者与骨干员工的区别,以及能力要求上的差异 三、常见的管理者角色认知错位及如何改进 讨论:我们常见的有哪些的管理者角色认知错位:表现、结果及如何改进 1.土皇帝:缺乏规则意识 2.传声筒:缺乏担当 3.民意代言人:缺乏原则 4.劳模:缺乏角色认知 5.老好人:缺乏勇气 讨论:对于员工管理,应该严格还是温情? 四、管理者角色定位 1.执行者/支持者(从上级的角度) 视频观摩与讨论:1942中蒋介石与李培基的对话 讨论:从上级的角度,对于下属(中层)的期望,以及我们如何做好? 1)执行者 坚决执行,言行一致 智慧表达,有效建议:时间,场合,方式,充分准备 使领导的决定成为正确的决定,做问题的终结者 勤于沟通,进展汇报 2)支持者 交付结果和业绩 勇于担当,以大局为重 构建防火墙,分担责任 承上启下,贯彻领导意图 2.领导人、决策人(从团队、部门的角度) 讨论:从团队、部门的角度,我们具体应该管理好哪些事情? 1)管理者的核心 管人:不以规矩,不能成方圆(X管理理论正确的一面) 理事:确保组织目标的实现,长短期业绩达成 2)团队建设 团队建设的四阶段(组建期、冲突期、规范期、表现期)的特点及管理对策 打造高绩效团队的关键因素 3.教练(从下级的角度) 讨论:从下属的角度,对于上级的期望,以及我们如何做好? 案例:芝加哥西部电器公司案例研究 4.合作伙伴(从跨部门的角度) 1)协同意识建立 2)冲突处理 五、管理者的自我管理(从时间管理到效能管理) 1.要事第一,日常事务分类四象限 1)各象限事务的含义 活动:我们日常处理的事务分属于哪个象限 2)重心位于不同象限带来的后果:没火、瞎忙、无聊、效能 3)针对性的行动:每个象限我们需要花费的时间及关键点 2.时间管理三步骤 1)记录时间 2)分析时间 3)计划安排 第二讲:目标绩效管理,确保绩效达成 一、现状和挑战:员工表现不好的四种主要原因 二、目标绩效管理的定义和价值 三、目标绩效管理流程 1.目标设定与计划制定 1)平衡计分卡:目标设定的覆盖范围 2)目标设定与计划制定的SMART原则 3)如何把目标转换成任务 KPI如何设置:定义关键点,管理过程 鱼骨图分析法 4)模板格式的运用:三要素(目标、行动方案、衡量标准) 练习:个人年度目标设定或修正 2.绩效实施与管理 角色扮演:如何与员工定期的回顾? 提供实时反馈:基于业绩和行为,观察,信息,倾听和确认 建设性反馈技巧 工具一:CSS工具的运用(继续…,停止…,开始…) 工具二:一分钟称赞 工具三:一分钟更正 3.绩效评估:绩效评估的4大关键要点 4.绩效结果沟通与运用 第三讲:有效员工辅导,促进员工成长 一、能力建设的整体解决方案 1.10/20/70法则,工作中去学是提升的主要方式 2.工作中学的几种方式:负责新项目,轮岗,辅导,导师制 3.情景管理的三种方式:指令、辅导、授权,针对性、差异性员工管理和指导 二、员工辅导 角色扮演:小王业绩只完成75%,如何辅导他? 1.现状及困难:案例说明辅导的误区,以及辅导后无改进效果 2. 辅导的定义和价值 3.辅导流程(每步流程配合角色扮演) 1)识别机会:抓住员工需要被辅导的机会,同时需要避免不合适的时机 2)明确状况:运用提问工具,合适的提问方式 VS 不合适的提问方式 3)发展解决方案:员工自己主导找到解决问题的方法 4)克服阻力 5)阐明结果:正面的和负面的,公司的和个人的 6)获得认可(行动计划):确保员工认可以及采取改进行动 7)提供支持:需要的时候提供帮助,但不要转移责任 分组演练:每组3人(主管、下属、观察员),采用辅导流程观察表记录并反馈 第四讲:高效员工激励,由内而外激发动力和潜能 一、员工需求分析 1.明茨伯格的双因素激励理论:精神激励 VS 物质激励 2.马斯洛需求层次理论在职场上的运用,以及新生代员工的差异 3.GFI模型:方便,简单,使用 案例分享:如何运用GFI激励员工 二、愿景培养,树立更高视角 案例分享:亚太总裁的离别赠言 1.是否具有愿景,会决定对于工作的三个不同层面的理解 2.愿景的内容及培养方式: 1)公司及个人层面包括的内容 2)如何培养: 案例分享:甘地的故事(领导者成为榜样) 方式:表率,分享,活动,经典书籍等 三、鼓励员工发展,及有效授权 1.员工发展的方式:轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任 2.有效授权 分组讨论:授权主要的障碍,及如何做好授权? 1)现状分析:不喜欢授权的原因 2)授权的价值 匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验:员工发展的高度取决于你对他们的期望 授权的好处 3).如何授权 事务分类及对应的授权要点(授权矩阵) 授权的关键原则 四、管理实践:职场激励驱动5因素 1.具体包括哪5因素 2.管理者对应如何去做