《高绩效团队的建设与管理》

《高绩效团队的建设与管理》

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授课讲师:秦浩洋

讲师资历

培训时长 2
授课对象 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的各层级管理者
授课方式 内训

课程目标

● 调动所有员工的积极性,实现个人目标、团队目标和组织目标 ● 建立有效的沟通平台,促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通 ● 建立一种共同的语言和行动准则 ● 增强改善个人和组织绩效的愿望,并付诸于具体的行动 ● 提高管理人员能力,使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆 听、有效反馈和积极主动解决问题 ● 降低员工流失率和旷工率,提高员工保留率,全方位提升工作满意度和团队士气

课程大纲

第一讲:迈向卓越的领导者之路 一、管理和领导区别 问题引入:担任领导前后,你在想法与做法上有哪些差异? 案例:当上领导后的老张和老李不同表现 讲解:管理和领导力的区别 工具:领导与管理的方格测评 二、最佳领导力分享 小组互动:每个人的领导力时刻 点评及讲解:我们从成功经验中获得的启示 三、从追随者的角度看领导力 互动调查:你最喜欢的领导,具备什么品格特点? 点评及讲解:中国员工最喜欢的领导者,具有哪些品质(本调查结果来自国内100家公司,5000份问卷) 四、领导力的本质 1. 领导力是影响他人的能力 2. 领导力是一种存在于你和你的追随者之间的关系 3. 领导力是一系列的行为表现 案例研讨 第二讲:目标与任务管理 视频导入:穿白色衣服的人与黑猩猩(注意力与目标的选择) 一、目标管理的三大作用 1. 明确方向,控制行为,激发动力 2. 现场练习:学员设定自己的工作目标 3. 设定目标的SMART原则 讲解:目标是具体的,可量化的,一致的,可实现的,有时间限定的 一步一练:根据SMART原则对自己的工作目标进行修正 二、目标分解 案例引入:公司前台的困惑 目标分解的工具:OKR(目标及关键成果) 练习:使用OKR工具将团队的目标分解为每个成员的任务 三、根据目标制定计划 案例引入:一次失败的旅行(目标不能被执行,执行的是计划) 讲解:制定计划的两个工具:甘特计划法及滚动计划法 练习:使用甘特计划法或者滚动计划法做计划 四、考虑责权利的平衡 五、发挥目标的激励作用 1. 为目标起一个响亮的名字、招开重要目标动员大会、在目标书上签名、拍公开承诺照片,建立目标记分牌,贴在最显眼的位置 第三讲:辅导和培育下属 一、判断下属的绩效准备度 1. 绩效准备度——工作能力与意愿的分析。 下属绩效准备度的判定办法及工具 绩效准备度的动态关系 二、诊断绩效准备度之一:低绩效是如何产生的 不能:没有能力,还是能力隐藏? 不愿:没有内在动机,还是没有外在压力? 缺乏自信:习惯性“不敢”,还是养成性“不敢”? 三、诊断绩效准备度之二:绩效下滑是如何产生的 1. 下属绩效下滑的表现及成因 2. 影响绩效发挥的因素 案例研讨 四、使用灵活且有效的领导方式 1. 识别指导行为和支持行为——指导行为提升能力,支持行为提升意愿 2. 常用的七项指导行为和七项支持行为 3. 指导行为和支持行为组合形成的四种领导方式 五、匹配与不匹配 1. 角色扮演游戏:领导,这个问题怎么就解决?(在这个环节中,学员将扮演四种类型的领导,分别是指挥型,辅导型,支持型,授权型,并体会到不同管理方式的差别) 四种领导方式的本质及主要差别 2. 下级的绩效准备度与上级的领导方式的关系 六、督导过度与督导不足 案例研讨: 1. 下级的准备度以及上级的领导风格,对下级绩效的影响 2. 由内而外的绩效辅导技巧 第四讲——激发团队的动力 一、激励方式的十种方法(详解其中三种) 1. 竞争激励 案例:为队员设置PK对象 2. 承诺激励 案例:为团队举行誓师大会 3. 成就激励 案例:精心设计的一起庆祝仪式 二、激励的误区及纠正 1. 每个人的需求点都一样 案例:某公司的离职调查 分析:XY理论的选择 问题:正激励与负激励,哪个对员工的心理影响更大? 2. 公平理论(亚当斯) 图解:糟糕的员工是如何被“塑造”出来的 举例:为什么小李成了“混”一族 三、积极心理学的激励工具 1. 积极情绪、投入感、人际关系、意义、成就感 小组练习:不花钱的激励方法 2. 凝聚团队精神的常用方法:感恩、庆祝、团建活动 四、练习:设计一个激励你下属的活动 1. 选定一个激励对象: 2. 分钟自己写,激励的方法越多越好 3. 分钟小组分享 4. 选一个最好的分享 第五讲——行动计划 1. 为了把所学技能运用到实际工作中去,进而成为一个灵活且有效的领导者,你要明确关键行动,并且制定一个行动计划。你也将熟悉管理工具箱中的工具,以帮助你把学到的技能运用到实际工作中去。