非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理

价格:联系客服报价

授课讲师:胡军令

讲师资历

培训时长 2.0
授课对象 企业总经理、中层管理干部、高级主管,以及人力资源管理工作者
授课方式 内训

课程目标

让人力资源部门的管理者不再听到以下的隔空怼: ● 我部门总是缺人,人力资源部门怎么还没招到? ● 人力资源部怎么选人的,刚来几天就走了,烦不烦? ● 90后的群体真的伤不起,用起来真麻烦? ● 新来的员工不胜任,人力资源部怎么培训的? ● 考核是人力资源部门的事儿,为啥老要我们提指标报数据! ● 员工老是抱怨工资低,人力资源部门怎么定薪的? ● 员工能力不胜任,人力资源部招的什么人? 让业务部门的管理者们彻底明白: ● 人力资源工作该谁干? ● 我应该履行什么样的人力资源管理职责? ● 原来选什么样的人都操之我手 ● 原来我的的职位不仅仅是完成任务,还必须关注于人 ● 改进我的员工表现就是我的职责使命 ● 先搞定人的事儿,才能真的搞定事的事儿

课程大纲

第一讲:管理者首先必须关注于人的真相 导入:非人培训的认知:剖析大多数非人培训的开场白 “人力资源管理不仅仅是HR部门的事情,业务部门的管理者也要参与其中” 一、从管理者的四个转身场景说起 1. 技而优则仕 2. 资历深则仕 3. 剩者为王 4. 空降兵 二、不同层级的管理者三大技能的侧重点解析 1. 技术性技能 2. 人际性技能 3. 格局性技能 三、管理者经营管理层面的六大职责——企业“盈利动力三角”解析 1. 经营层面:目标、业绩、利益 2. 管理层面:赋能、文化、领导力 四、管理者与人才战略的深度链接 1. 人力资源工作的终极价值是打造人才供应链:有没有、好不好 2. 从人力资源的三大原罪来看非人部门的应对 1)不知不觉扮演救世的神仙 2)常怀密联业务的幻觉 3)掉入员工满意度的陷阱 第二讲:求才选贤——选到对的人 互动:找优秀的人还是合适的人? 一、选人是个技术活:三个画像要清晰 1. 企业画像:奔头、干头、劲头、甜头 2. 岗位画像:职责、胜任素质模型、简历标杆 3. 人才画像:德、才、价值观认同 演练:选择你的一个下属岗位岗位进行岗位画像 二、不同的企业发展战略类型下的招聘策略 1. 防御型战略:发展期招聘策略 2. 探索型战略:发展—稳定期的招聘策略 3. 分析型战略:稳定期的招聘策略 互动:企业属于那种战略类型,对应的招聘策略与实际有什么差别? 三、筛选简历,你是不是老司机? 1. 应聘者的简历中,有哪些玄机? 2. 筛选简历的五条警醒 3. 15秒完成简历筛选是怎么办到的? 4. 简历提取三个关键要素作为面试问题 工具:《简历筛选与分析手册》 四、抓住面试的关键点 讨论:电话面试到底为了啥? 1. 四个维度判断应聘者得稳定度 1)求职动机 2)客观因素 3)个性特质 4)匹配度 2. 身怀六脉神剑,面试所向披靡 1)少冲剑—引入式问题:渐入佳境 2)少泽剑—动机式问题:意欲何为 3)中冲剑—行为式问题:穷追猛打 4)商阳剑—应变式问题:暗藏玄机 5)关冲剑—情境式问题:身临其境 6)少商剑—压迫式问题:兵不厌诈 演练:结构化面试演练 工具:《29类通用面试问题指南手册》 五、关注求职者职业价值需求 测评:通过系统《职业价值需求识别》测评,模拟解读报告 1. 了解求职者的8种职业价值需求 六、面试官的关键画像 1. 能面试 2. 会面试 3. 高效面试 七、内推不是你想象 1. 社招内推 2. 校招内推 古人识人大法赏析:庄子识人九法;诸葛亮的知人七法;曾国藩相人察人术 第三讲:辅导有方——育好来的人 导入:子贱治县-弹琴作乐背后的真相 工具:乔哈里视窗 一、管理者培训下属的扪心四问 1. What——何为培养下属 2. Why——为什么要进行对下属培养 3. Who——谁来进行下属培养 4. Which——什么样的员工需要重点培养 二、培养下属的三层次利好 1. 对于组织 2. 对于管理 3. 对于员工 三、培养下属四步走 1. 觉察:感受被教练者能量状态 2. 分析:能量层级的识别与重新定义 3. 干预:换一种思维方式 4. 渲染:调动情感动力 四、针对性辅导六步法 1. 告知 2. 示范 3. 模仿 4. 改善 5. 固化 6. 创新 方法:对下属五种能力的培养方法 五、育人是个系统工程 1. 不同层级员工培训需求识别 1)基层员工:能力提升、领导认可 2)中层员工:绩效达成、团队提升 3)高层员工:利润上升、市场取胜 2. 基中高层的培训需求怎么获得? 1)基层员工:三个问题就搞定 2)中层员工:三步三问见真章 3)高层员工:汇报调研是情商 3. 战略推演构建培训体系 1)从战略目标到人才挑战 2)从人才挑战到人才培养 3)从人才培养到培训体系 演练:从公司今年的战略目标推演培训需求 六、五大工具让企业人才培养紧贴业务 1. 空降兵生存宝典 2. 产品说明书 3. 动态问题挖掘工具 4. 客户化运营工具 5. 能量开发工具 演练:梳理你所管辖的下属岗位生存陷阱,制定生存宝典 工具:新员工369跟踪问题清单、新员工在岗学习跟踪手册 第四讲:知人善任——用好在的人 导入:从毛主席为延安抗日军政大学所题校训说起:团结、紧张、严肃、活泼 一、清晰定位关键岗位 1. 关键岗位的定义 2. 关键岗位的两大界定策略 1)产品竞争战略 2)区域竞争战略 二、目标任务的设定与分解 工具解读与演练:目标策略式解析模型;年度目标任务分解演练 三、目标任务的明确与下达 1. 目标任务指令的七要素(5W1H1L) 2. 下达目标任务的五大技巧 案例研讨:留下女职员加班的方法 工具:下达任务的3W1F工具 四、目标任务的落地与追踪 工具解读与演练:WBS工作分解结构;RASCI 责任矩阵 五、目标任务的实现与回顾 工具解读与演练:项目复盘迭代经验;里程碑事后回顾AAR;高效会议技法问题清单 六、如何通过辅导提升业绩 1. 绩效目标辅导的技巧:GROW模型 角色扮演:运用 GROW技术进行提问——辅导下属接受目标并提出可行方案 2. 绩效反馈辅导的技巧:汉堡包法 角色扮演:如何辅导绩效不佳的员工 3. 不同员工绩效辅导的策略 第五讲:成就利他——留住要的人 讨论:在各位的管理意识中,90后/95后员工是怎样一群人? 一、员工离职的136定律和232原则 二、员工留不住的两个原因 1. 赚得不够多 2. 工作不够爽 案例:从350个离职员工的访问结果看企业留人的方向 三、薪酬绩效的两个层面 1. 薪酬设计的讲究:不要坐看风云,而要搅动风云 2. 绩效管理的根本:既要好好学习,也要天天向上 四、激励体系解决工作不够爽 1. 四类激励方式的解读:成就激励、能力激励、环境激励、物质激励 2. 从人在企业中的5步前进路径看留人奥决 第一步:进入:选你是因为你投缘 第二步:学习:绩效与套路共生 第三步:成长:激情与动力并行 第四步:晋阶:我在和我爱都因为值得 第五步:个人实现:我的明天我要看得到 工具:员工IDP(个人发展计划表) 3. 四类人才的激励对策 工具:12类激励清单 五、与新生代员工的和谐共处 1. 我的成绩你要认可,我的心情你要照顾 2. 交给我干你就要放心,不懂我会问 3. 我不仅仅只需要工作,我还有很多事情要做 4. 只要我愿意,赴汤蹈火也在所不辞 工具:员工爱你的101个理由