《成为教练型领导者》

讲师资历

培训时长	2天，6小时/天
授课对象	企业中高层管理干部
授课方式	内训

课程目标

▲ 学习GROW教练模型，掌握教练技术； ▲ 学习ICF国际教练联盟6大核心教练技术的精髓； ▲ 运用教练技术，做好绩效辅导和员工职业发展辅导； ▲ 理解PDP五种行为特质对教练风格的影响并做出自身的调整； ▲ 理解史蒂芬·柯维“全人”(Whole Person)概念下的四种能力； ▲ 掌握罗伯特·迪尔茨的逻辑层次模型，激发员工的内在动力和潜能。

课程大纲

破冰：

1. 视觉化的互动游戏:你希望自己成为什么样的领导?

第一讲：学习教练式辅导——激励员工成长

一、什么是教练式领导

案例分析：管理大使彼得·德鲁克与通用电气前CEO杰克·韦尔奇的对话

二、韦尔奇的教练式领导风格

1. 通过强有力的问题，改变他人的心智模式

1)觉察其盲点

2)激发其潜能

教练式领导的魅力在于让对方感受到主动成长的快乐!

三、教练的魅力-帮助他人提升自信

1. 自信的五个阶段的演变：从自我怀疑到擅于自己的优势

2. 帮助员工建立自信四步骤

步骤一：专注某一领域，提升专业技能和职业素养

步骤二：自我认可、自我接纳，区分内在价值和外在成就

步骤三：带领团队成员不断体验成功时刻

步骤四：理解、认可并尊重团队成员

第二讲：区分传统管理与教练领导——激发团队潜能

一、领导者-员工-情境三要素的动态变化

小组讨论：

1)90后、很快进入职场的00后的员工需要什么类型的领导?

2)领导情境的变化越来越复杂和不确定性，领导风格需要什么样的转变?

二、四类型的领导风格

1. 监控型——偏好发号施令,利用职务上的权威来管理和领导团队

2. 顾问型——依靠自己专业领域的知识、技能、经验和威望来影响团队

3. 关系型——注重“和谐氛围”，更重视个人及其情感，而不是任务和目标

4. 教练型——帮助员工发现自己的能力和弱点，为员工提供持续的绩效反馈从而激励员工

三、教练型领导与传统管理者的区别

1. 传统型领导的焦点是“事”——教练型领导关注“人”

2. 传统型领导的功能是“解决问题”——教练型领导“针对问题提出问题”

3. 传统型领导“教育人怎么做”——教练型领导“帮助人学习”

4. 传统型领导对待下属“以对错为主”——教练型领导“以效果为主”

教练型领导先关注“人”，再关注“事”，注重把员工视为一个整体的“人”

四、史蒂芬·柯维的“全人”(Whole Person)

1. 身体：生存/健康-必须做

2. 头脑：学习/创造-能够做

3. 情感：认可/尊重-愿意做

4. 精神：价值/意义-渴望做

教练式的领导能让员工自主地呈现后三种状态，也就是有信心、有意愿和有追求地去做。

五、PDP行为特质对教练特质的影响

1. 孔雀型：优势在于对人真诚热情，需要增强耐心倾听

2. 考拉型：优势在于容易获得对方信任，需要增强激发挑战性目标

3. 老虎型：优势在于目标明确思路清晰，需要增强关注对方感受和多欣赏

4. 猫头鹰型：优势在于方法具体，需要激发对方的激情

5. 变色龙型：优势在于容易根据不同情境，灵活调整教练风格

小组讨论：你的行为风格对教练特质产生什么影响?

六、教练式领导状态的自评

1. 教练式领导状态的自评题目现场测评

2. 教练式领导状态评分答案及反思

第三讲：掌握6大教练技巧——精通教练技术

一、教练的本质

案例分析：员工有问题找你，你最常见的回应方式是什么?

1. 教练的本质- 教练对话的场景分析

2. 教练的本质-要点总结

3. 激发觉察力、责任感和自信心

二、有关教练技术的概念-起源

1. 有关教练技术的概念-起源

2. 有关教练技术的概念-一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术

3. 教练和教师/导师角色不同：教师/导师以告知、讲授为主，教练以提问启发为主

三、教练型领导的第一个核心-教练状态

不带评判、好奇心、相信对方

四、教练型领导的第二个核心-同理心

1. 同理心是能够站在他人的角度看问题

2. 同理心你认识到每个人都有权坚持自己的观点

3. 理解别人的信念和感受并不意味者你要被迫同意或接受他们的观点

4. 理解能够让你灵敏地感受到他人的需求

五、教练型领导的第三个核心要素-教练技术的六种力

1. 设定目标：S.M.A.R.T原则的应用

2. 积极聆听：聆听的三层次

1)听己  2)听言  3)听意

互动练习：聆听三层次的角色演练和体验

3. 聆听与理解—注意”听”的四要和四不要

1)四要：忘我、专注、求知、开放

2)四不要：批判、选择性、装听、演绎

4. 如何提出有力的问题

1)多用开放式问题而少用封闭式问题

2)多提启发性问题而少提批判性问题

3)未来导向型提问与过去导向型提问

小组讨论：什么情况下用过去导向型提问和未来导向型提问?

5. 有效反馈与回应

1)回应的3“R”技巧：接收、反映、覆述

2)有效反馈与回应-3 R练习

3)直接反馈的类型：积极性反馈 & 发展性反馈

4)SBI的直接反馈模式：情况、行为、影响

5)如何处理”抗拒”情绪

a保持镇定(情绪)、自我审视(焦点)、容许对方有任何反应

b用提问的方法:你其实不接受的是什么呢?

6. 创造觉察和启发行动

1)罗伯特·迪尔茨的逻辑层次以及应用

第1层：环境因素：“何时”(when)、“何地”(where)的问题

第2层：行为因素：“做什么”(what)和“如何做”(how)的问题

第3层：能力因素：需要什么(what)能力才能成功的问题

第4层：信念和价值：“我是谁”(who)的问题

第5层：身份因素/精神因素：“为了谁”(for whom)“为了什么”(for what)的终极问题

2)创造觉察和启发行动的案例分析及点评

案例分析：逻辑层次的提问应用案例-激发他人的自我觉察和能动性

第四讲：实用GROW模型——有效教练员工

一、GROW模型四步曲

1. G代表Goal目标

2. R代表Reality现实

3. O代表Options选择

4. W代表Will意志

二、GROW提问模型的应用技巧

1. 目标设定阶段:帮助员工厘清他的问题焦点，进行澄澈思考

2. 澄清现状阶段:“我们看到的，有时候并非事实的全部真相”

3. 选择行动方案阶段：突破限制性信念和负面假设

4. 激发行动意愿阶段：将讨论转变成决定，然后开始行动

5. 角色演练：经理对员工针对不同的场景进行教练对话

三、约哈利窗-启发自我认知、自我觉察的工具

1. 公开的信息、隐私的信息、盲点的信心、隐藏的潜能信息

2. 运用约哈利窗工具帮助员工了解自己，发现潜能和盲点

四、教练技术的困境与对策

情景一：急惊风遇上慢郎中——教练时机不当

情景二：挂羊头卖狗肉——名为教练，实为指令

情景三：拔苗助长——选错了教练对象

情景四：诱鱼上钩——教练心有定见

情景五：其中有诈——教练对象不信任

情景六：快刀斩乱麻——教练急于给答案

小组讨论：在教练过程中, 如何避免陷入以上六种困局?

五、教练技术实践建议

1. 选择合适的教练时机

2. 避免回到自己原有的模式

第五讲：运用教练技术——提升团队绩效

一、员工处在什么状态适用于教练式的领导风格?

二、绩效管理的过程是教练辅导的过程

1. 抓住绩效辅导的四种时机

1)员工存在问题需要你的帮助和支持

2)员工主动征询你的意见

3)你发现了一个可以改进绩效的方法

4)员工通过培训，刚学习了新的技能

2. 明确绩效辅导中管理者身份

1)教练：当对方有知识，但运用知识有困难时，才需要用教练模式

2)导师：认知类的问题用导师模式

3)顾问：越紧急的事越倾向于用顾问模式

案例分析：IBM在绩效管理的改革让它面对危机重获新生

三、运用教练技术做好员工职业发展辅导

案例分析：GE公司曾经对300多位高阶经理人进行过一项调查结果分析

1. 员工职业发展辅导三大作用

1)帮助企业选拔真正合适的人才

2)适才适用，释放员工的潜力

3)避免职业倦怠，提高员工的积极性

2. 员工职业发展辅导的五步法

1)启发员工对职业发展的思考

2)评估现状, 找出差距

3)选择职业发展路径

4)建立个人发展计划并与绩效目标结合

5)定期回顾,跟踪进度

3. 运用教练方式帮助员工发展个人优势——出色的绩效表现=天赋X(知识+技能)X行动

角色演练：运用GROW模型进行在员工绩效辅导和职业发展辅导的演练及点评

第六讲：成为有魅力的领导者——领导者的终极修炼

一、反思：领导者与管理者的区别

1. 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量

2. 老子将领导人分为四个层级

1)最卓越的领导者

2)次一级的领导人

3)第三级的领导人

4)最低级的领导人

5)最卓越的领导者也是具备教练型领导者的特质

二、教练技术能真正实现人本管理

三、教练式领导方式提升领导魅力

1. 愿景与价值观

2. 目标明确

3. 真诚又灵活,协调一致

4. 觉察力与责任感和自信心(教练型领导者的特质)

四、教练型领导的成长- 学习的四个阶段学习意识与能力提升四阶段

1. 知道：无意识的无能力=低绩效，无识别能力和理解力

2. 悟到：有意识的无能力=低绩效，能认识到自己的缺点和弱项

3. 做到：有意识的有能力=绩效提升，有意识的、刻意的努力

4. 得道：无意识的有能力=自然的、完整的、自发的更高绩效

五、人人都可以成为好教练

六、个人学习反思以及行动计划