《非人力资源经理的人力资源管理》

讲师资历

培训时长	2天，6小时/天
授课对象	中高层管理
授课方式	内训

课程目标

● 清晰定位直线经理在人力资源管理中的角色和职责，了解与HR部门协作的方法技巧； ● 准确编写关键岗位的岗位职责说明书，例举关键岗位的特质（内驱力）要求； ● 遵循标准面试流程，运用工具完成高品质招聘面试，包括对于特质和激励匹配的挖掘； ● 树立正确的用人观，提升管理力，捏合团队成员的优势，有效运用绩效管理机制； ● 系统解决员工培育与职业规划，有能力高效完成员工带教及辅导； ● 由内而外的激发团队动力，采取针对性行动，减少员工流动率。

课程大纲

第一讲：非人力资源经理的人力资源管理概论

一、直线经理的人力资源管理的重要性

案例：彼得德鲁克，人力资源是所有经济资源中使用效率最低的资源

案例：华为任正非，企业的核心竞争力

视频观摩：时间沙子

二、直线经理在人力资源管理中的面临挑战

1. 重视度不够

2. 缺少知识和方法

3. 不能有效的利用人力资源部的价值

案例：接受烫手山芋的杨经理的烦恼

三、直线经理做好人力资源管理的关键

1. 改变传统的固有观念，充分意识到人力资源管理部门在企业战略决策的重要价值

1)人力资源的定义

2)人事管理与现代人力资源管理的区分

2. 有效与人力资源部门协作，视HR为合作伙伴、人力资源的专家顾问

3. 清晰定位直线经理在人力资源管理中的角色

四、直线经理在人力资源管理方面的四大职责

1. 精准识人，是前提

2. 长于用人，是关键

3. 培育部属，为长远

4. 由心激励，维稳定

第二讲：洞察人心，精准识人篇

一、精准识人的重要性

1. 研究表明,同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高3倍

案例：三种典型的招人思维

讨论：我们在招聘面试过程中面临哪些具体的困难和挑战?

二、岗位分析与岗位职责说明书：精准识人的基石

1. 岗位分析与岗位职责说明书的重要性

案例：为什么一直找不到合适的人

1)把组织实现战略的职责落实到具体组织成员

2)招聘和绩效管理的核心依据

3)直线经理的职责，非HR职责

2. 岗位分析的三大原则

3. 岗位职责说明书编写

练习：完成某关键岗位的岗位说明书

4. 胜任力模型，任职要求的关键

案例分析：XX冲突事件

1)胜任力包括KSAPMV模型：知识、技能、内在特质

2)特质(内驱力)与知识、技能的区分

a 区分绩效优异者与平平者

b 不易被观察和测量，也难于改变

3)如何针对具体岗位建立具体的特质要求

练习：完成某关键岗位的特质模型要求

三、人才招聘与甄选四大原则

1. 需求清晰，岗位职责说明书JD是前提

2. 全面考察(KSAPMV)，避免晕轮+像我+第一印象效应

3. 宁缺毋滥，请神容易送神难

4. 聚焦行为，区分花言巧语

四、遵循标准行为法面试流程，完成高品质面试

视频观摩：马斯克面试的关键

1. 特质(内驱力)挖掘，招能胜任的人

1)交叉式提问，侧面迂回了解对方的特质

2)SBI深究式提问，进一步确定事情真伪

演练：特质挖掘工具演练

2. 激励匹配考量：招能安心工作的人

讨论：新员工短期离职的原因?

1)激励匹配定义：什么样的人在该岗位上会稳定投入工作?

2)如何确定具体岗位上，激励匹配需要考虑的关键因素

练习：例举下属具体岗位需要考虑的激励匹配的因素

3)如何挖掘是否激励匹配：提问清单

3. 销售公司和职位的好处：招聘是双向选择

第三讲：聚焦优势，用人篇

讨论：我们在用人过程中面临哪些具体的困难和挑战?

一、用人原则

1. 张居正的六大用人原则

2. 用人所长，打好手中的牌

讨论：长板理论VS短板理论

案例：从不良青年到销售冠军

视频观摩：格兰特的长板与短板

1)用人所长，把合适的人放在合适的位置上

2)用人所长，充分发挥团队成员的优势，打好手中的牌

3)如何塑造和发挥团队成员的优势——优势与天赋的区别，如何从天赋到优势

二、心理契约管理

案例：工程师们抱怨工作量太大，且销售团队要求过分，技术部王经理如何来处理。

1. 心理契约的定义和价值

2. 心理契约包含三大方面

1)了解下属想要什么

2)让下属看见公司能给他带来什么

3)让下属清楚你对他的期望是什么

3. 心理契约的持续更新

三、因人而异的区分式管理

1. 阿里业绩/价值观矩阵图：如何管理5种不同类型的员工

2. 三种选择(功劳-苦劳，能力-态度，才干-品德)

四、绩效管理，用制度确保员工的工作效能

1. 绩效管理的定义与价值

1)误区：简单的绩效管理等同于绩效考核

2)绩效管理的价值：公司层面、管理者层面、员工层面

3)绩效管理的流程

2. 绩效管理的关键点把握

1)目标设定

a 目标设定的数量及范围

b SMART原则如何运用实践

2)计划制定

a 计划制定的两大原则

b 计划制定的四步骤

c KPI的作用

d 目标设定和计划制定的三要素

3)绩效反馈技巧及CSS工具的运用

4)绩效评估

5)绩效结果的沟通与运用

第四讲：倾囊相授，育人篇

一、能力建设的整体解决方案

1. 10/20/70法则

2. 工作中学的几种方式：负责新项目，轮岗，辅导，导师制

3. 情景管理的三种方式：指令、辅导、授权，针对性、差异性员工管理和指导

讨论：我们在指导或辅导员工过程中面临哪些具体的困难和挑战?

二、高效员工带教(指导)四步法

案例：指导新来员工的工作流程

三、授之以渔的员工辅导法

角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他?

1. 现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果

2. 辅导的定义和价值

视频观摩：《灵魂歌王》中母亲的辅导方式、诸葛亮的锦囊妙计

3. 辅导流程(每步流程配合角色扮演)

1)识别机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免不合适的时机

2)明确状况：运用提问工具，合适的提问方式VS不合适的提问方式

3)发展解决方案：员工自己主导找到解决问题的方法

4)克服阻力：反求诸己，聚焦影响圈

5)阐明结果：正面的和负面的，公司的和个人的

6)获得认可(行动计划)：确保员工认可以及采取改进行动

7)提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任

分组演练：每组3人(主管、下属、观察员)，采用辅导流程观察表记录并反馈

协助员工规划职业生涯

1)现状与挑战

2)职业生涯规划的意义

3)职业生涯发展的三个阶段

4)职场燃料建设

第五讲：由内而外，激励与留人篇

一、员工激励的价值及理论基础

案例：霍桑实验

1. 直线经理在员工激励与留任的关键作用

调查分享：长期优秀员工的共同点

2. 马斯洛需求层次理论在职场上的运用，以及新生代员工的差异

3. 明茨伯格的双因素激励理论：精神激励VS物质激励

讨论：基于现状，如何有效的激励我们的员工

二、如何做好员工激励

1. 遵循管理互动五大原则，创造良好工作环境

2. 愿景培养，帮助员工树立更高视角

案例分享：亚太总裁的离别赠言

1)是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解

2)激发员工内驱力的高效能思维：感恩思维

案例：酒店服务员的意想不到的改变

练习：我们公司的优势

3. 鼓励员工发展，及有效授权

1)员工发展的方式：轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任

2)有效授权

分组讨论：授权主要的障碍，及如何做好授权?

a 现状分析：不喜欢授权的原因

b 授权的价值：匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验授权的好处

c 如何授权：事务分类及对应的授权要点(授权矩阵)

4. 员工激励的管理实践

1)造就有责任心员工的四大方面

2)职场激励驱动5因素

三、如何做好员工留任

1. 员工离职的主要原因

案例：生产线一线员工投诉原因归纳汇总

1)薪酬、职业发展、工作环境、公司文化

2)直线主管的管理方式为主因之一

2. 如何留人

案例分享：某生产型企业一线67%高离职率的改善

1)做好留任的两大关键

a 策略、系统留人

b 改变管理者的行为模式

2)三大留人法宝具体落地措施

a 三大留任法宝：、薪酬、职业发展、心理需求

b 直线经理的应对措施

3)离职预防管理

a 员工离职风险曲线图，及员工离职前的十征兆

b 员工离职预警管理机制

4)留职面谈，避免双输的离职

a挖掘员工提出辞职背后的真实原因，采取针对性的措施

b区分核心、骨干、通用型员工

5)直线经理的员工关系管理

四、人才梯队管理，避免关键人才的断层

1. 人才盘点九宫格(业绩、潜力)的运用

2. 高潜员工培养