《HRBP的展绩效管理技能训练》

讲师资历

课程目标

１.组织发展需要绩效管理： 组织在规模较小的时候，领导只需要拿着眼睛随便一扫就知道年该如何发奖金。可是随着组织规模的扩大，人数的增多，对人的评价就会成为组织面临的问题。所以，领导开始追求绩效考核，希望能够解决员工激励的问题。可是这时候往往会使得绩效考核走向误区，通常会有这些常见现象出现： 企业要上绩效考核或者做绩效管理变革，可能会被员工理解为这是组织收拾人的工具，搞的不好绩效考核反而会成为劳资双方对立的矛盾焦点。 管理人员没有理解绩效管理的核心是绩效辅导而非绩效考核，为考核而考核，最后考核指标变成了

课程大纲

第一天：
第一讲：预热：绩效辅导谜题
霍桑实验：被哈佛封存的故事
激励理论如何作用，真正的驱动因素如何挖掘？
一、绩效管理案例研讨
案例讨论：某跨国企业真实绩效管理案例（需提前预习，大量考核量表、沟通信等）
如果你是CEO，你的选择？小组交流15分钟，理解不同背景同学的选择，体会“同理心”
如何具体执行才会有效？为什么：
二、企业价值链与价值评价体系
1．“管”与“考”的异同
2．企业的价值创造、评价、分配
3．谈绩效时你说的是组织绩效还是个人绩效
4．没有明晰的战略时能推行绩效管理吗
5．是不是所有企业都需要绩效管理
6．绩效管理责任谁来承担
视频：如何创建绩效评估模型
三、绩效管理的常识
1．KPI与PBC
--绩效指标设计的核心是什么
--基于平衡计分卡设计KPI
--基于关键成功因素分析法设计PBC
2．两者分别的适用场景
实战演练：制定你下个季度的PBC
3．你分解的是资源而不是指标
--先分田地，后打土豪
--指标分解的逻辑比数量重要
案例讨论：某公司明年的目标与指标
四、管理者的核心能力
1．绩效目标——目标就是没法合理
实战演练：一分钟目标、一分钟夸奖、一分钟更正
2．绩效辅导（核心）——套路很关键
视频观摩：卡特教练
实战演练：绩效辅导中的3大讨论模拟；
3．绩效考核
1．考核体系的基本假设
2．绩效评价结果应用
3．绩效考核常见错误
4．绩效反馈
案例讨论：H公司中高层述职会这么开
第二天：
第二讲：人力资源三支柱体系
一、人力资源转型的价值和趋势
二、三支柱模型介绍
三、业界实践介绍
四、HWHR转型收益
第三讲：协助业务单元做业务规划
一、战略规划-BSC平衡积分卡介绍
二、战略规划—BLM模型及其应用介绍
三、战略解码—组织绩效管理
第四讲：HRBP如何落实绩效管理
一、进行绩效管理变革
--管理理念
--工作目标
--工作过程
案例研讨：HRBP转型失败案例
二、执行绩效管理流程
三、走出绩效管理误区
四、绩效管理是改进工具
--绩效管理不是为了区分
--赋能是组织绩效提升的源泉
--既要述职也要述能
实战演练：你企业的复盘会流程设计
第五讲：组织能力诊断
一、组织能力提升对HR的要求
二、组织诊断的4种典型模型介绍
--Mckinsey7S
--Mercer
--TW
--Hay
三、如何开展组织诊断及案例介绍
第六讲：组织绩效诊断及改进设计
一、绩效诊断的若干概念
二、绩效诊断流程
三、记录和改进工作流程
四、数据收集方法-组织记录法
小测验：数据收集方法理解
五、围绕绩效影响最大化组织和安排分析工作
REVIEW：组织诊断与专业技能描述的表格文本
第七讲：教练式绩效辅导及反馈
一、绩效辅导常见的困境
二、教练式GROW模型
--G-目标设定
--R-现状分析
--资源探索
--W-行动意愿
实战演练：教练式员工辅导，20大问题练习
三、表扬和批评为什么不奏效？
四、什么是教练式反馈？
五、发展性反馈与积极性反馈
案例回顾：跨国公司CEO如何展开绩效辅导
第八讲：游戏化管理
一、为什么游戏可以让人废寝忘食
二、游戏设计的原则
三、如何将游戏设计引入到员工管理中
四、游戏化管理适合哪些场景
视频：让工作成瘾
演练：游戏化管理设计
业界TOP公司绩效管理运作实践体系分享