《中层管理技能训练》

讲师资历

课程目标

课程大纲

第一章 管理者的角色定位1、管理的实质1.1、管理者人与技术骨干员工角色的对比练习：看双关图案例讨论：忙碌的老张1.2、业务型(技术型)管理人员的烦恼案例：小李的困惑1.3、企业中高层管理者主要任务游戏：沟通的有效性2、管理者的四种角色案例：一个豆腐店的成长2.1、老板替身2.2、人力资源经理2.3、领导和教练2.4、职务经理3、管理者的三个层次3.1、中层管理者的第一层级角色(做经理)模范者，执行者，问题解决者案例：笑着离开惠普3.2、中层管理者的第二层级角色(坐经理)绩效伙伴，监控者，内部客户案例：道路与梦想3.3、中层管理者的第三层级角色(作经理)规划者，教练员，领导者案例：职业经理人唐骏的角色定位？4、管理者的常见的五大误区4.1、民意代表：代表“群众”和上司“抗争”4.2、领主：划定自己的“一亩三分地”4.3、向上错位：做上司对错的“法官”4.4、向下错位：不愿“下放”工作和权利4.5、自然人：忘记自己头上还有顶“官帽”第二章  提升管理者的四种角色技能1、做为下属角色，如何“管理”上司案例：上司的一次批评1.1、领导都是对的：坚决执行1.2、不议论领导的是非：长幼有序1.3、维护领导的威信：自我退后1.4、用数字说话：结果至上1.5、请领导做选择题：勤于思考1.6、让领导做好人：勇于承担2、做为上司角色，如何管理下属案例：某制造业营销部王经理的年底奖2.1、角色转换：做教练而不做警察2.2、灌输数字：修“路”面不是修“人”2.3、聚焦绩效：多谈行为，少下结论2.4、抓住关键：重视什么，就得到什么 2.5、目标管理：让下属进步最快的有效手段3、做为伙伴角色，如何管理同事案例：某公司业务部经理与物流部经理的对话建议：可以采取以下6种策略去解决部门间的冲突问题3.1、惜缘：因为看法不同，所以必有冲突3.2、尊重：面子第一，道理第二3.3、内敛：高调做事，低调做人3.4、克己：让于名利，无欲则刚3.5、助人：予人玫瑰，手有余香4、做为供应商，如何管理上下游客户4.1、客户需求冰山原理4.2、客户互动渠道4.3、处理好客户关系的五种方法4.4、注重品质、洞悉客户、完善服务互动：分享企业价值链与本部门的流程与管理第三章 中层管理者的管理智慧案例：巫马期与宓子贱1、现代管理知识的善补互动：分析管理者的五权模型2、管理者威信来自哪里2.1、出师有名2.2、威服与敬服2.3、罚上立威2.4、赏小取信2.5、敢于担当2.6、仁者无敌案例：某装饰公司的一次年会3、管理者的四严四宽3.1、制严语宽3.2、上严下宽3.3、先严后宽3.4、近严远宽案例：诸葛亮挥泪斩马谡4、管理者的用人四策4.1、分槽合槽4.2、高屋低屋4.3、分饼画饼4.4、厚赏惜赏工具：不同类型的员工分类方法案例：咖啡厅的一次经历，分析管理者能力缺失第四章  管理技能提升的五项技术1、诊断技巧案例分析：诊断员工的发展层次1.1、衡量员工发展层次的两把尺子1.2、如何对待附加值不同的人1.3、三种不同类型人才的特征1.4、性格分析中人的四大类1.5、如何进行员工的分类管理2、统驭技术2.1、两种不同的领导行为2.2、四种不同的领导风格2.3、如何给下属布置工作2.4、指挥性行为的特点2.5、做一名弹性的领导者3、教练技术3.1、为什么要培养下属3.2、培养下属的正确观念3.3、创造成长的环境3.4、教练的四个步骤3.5、通过训练改变行为4、激励技术4.1、员工需要激励时表现出来的信号4.2、工作动力来自于需求4.3、影响动力的三种方法4.4、常用的10种激励活动4.5、激励的策略主要具有四个要点5、授权技术5.1、有关授权的辩论5.2、授权的原则和影响5.3、影响授权的权变因素5.4、授权的四个步骤5.5、授权应注意的若干问题